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L’échelle de Dilts : un outil simple pour agir au bon niveau

L’échelle de Dilts, un outil puissant pour voir au-delà des faits et agir là où le changement sera durable.

À l’origine, l’échelle de Dilts (appelée aussi niveaux logiques de la PNL) est un modèle de changement et d’analyse conçu dans les années 1980 par Robert Dilts, figure majeure de la programmation neuro-linguistique (PNL).

Robert Dilts a observé que lorsqu’une personne veut résoudre un problème ou atteindre un objectif, elle peut intervenir à plusieurs niveaux imbriqués, chacun influençant les autres.

Qu’il s’agisse d’un entretien individuel, d’un plan de formation ou d’un projet de transformation, l’échelle de Dilts apporte clarté et efficacité.

Exemple concret
Une DRH me sollicite pour une formation Accueil client :
« Nos collaborateurs ne sourient pas et ne disent pas bonjour aux clients. »
Je lui demande volontairement :
« Savent-ils dire bonjour et sourire ? »
Je savais que la réponse serait oui.
Cette question, en apparence simple, déplace la conversation du comportement vers les capacités et amène la DRH à regarder au-delà du geste.
— « Oui, bien sûr, ils savent. »

Les compétences étaient donc présentes, mais non mobilisées.
Quand on sait faire et qu’on ne le fait pas, ce n’est plus un problème de compétence.

En poursuivant, elle confie que les relations sont tendues avec la direction. Grâce à l’échelle de Dilts, ma grille de lecture, j’ai pu identifier que le blocage se situe : au niveau de l’identité (sentiment d’appartenance, reconnaissance), et au niveau du sens (mission, vision partagée).

Mettre en place une formation accueil aurait pu être utile, mais sans traiter l’identité et le sens, les résultats n’auraient pas été durables.

Exemple 2 – Quand le problème vient de l’environnement

Un dirigeant s’inquiétait des performances d’un de ses trois commerciaux. Pensant à un manque de compétences, il fit appel à un organisme de formation. Malgré la formation, les résultats n’évoluèrent pas.
Après un long temps d’observation, il contacta un second organisme. Celui-ci demanda d’abord à venir sur place pour comprendre le contexte. Surpris mais curieux, le dirigeant accepta.
Le formateur analysa l’agencement des bureaux et le sens de circulation des clients. Sa conclusion : le problème venait de l’environnement.

Il proposa simplement d’intervertir les bureaux de deux commerciaux.
Le dirigeant, sceptique, accepta tout de même. Quelques semaines plus tard, le constat fut clair :
le commercial jusque-là en difficulté atteignait enfin ses objectifs, tandis que l’autre, installé dans l’ancien bureau, voyait ses résultats baisser.

Cet exemple démontre l’importance de diagnostiquer le bon niveau. Ici, ce n’était ni une question de comportement, ni de compétence, mais bien une question d’environnement.

Une logique d’empilement...

Chaque niveau englobe le précédent :
L’environnement (où/avec qui) influence le comportement (quoi).
Le comportement est rendu possible par des capacités (comment).
Les capacités sont nourries ou freinées par les croyances/valeurs (pourquoi et pour quoi).
Les croyances reposent sur l’identité (qui je suis).
L’identité s’inscrit dans une mission ou vision plus vaste (pour quoi plus grand que moi).

Les niveaux ne sont ni hiérarchiques ni exclusifs, mais emboîtés : un ajustement à un niveau influence les autres.

Plus on monte, plus on agit sur les motivations profondes.

Identifier le niveau concerné évite les actions coûteuses et inefficaces.

Quels sont donc ces 6 niveaux ?

1. Environnement – Où et quand ?
Tout ce qui entoure l’activité : lieux, horaires, organisation de l’espace, outils, ambiance de travail, contraintes extérieures.
Exemples RH : réorganiser un espace d’accueil, ajuster les horaires, améliorer les outils ou le flux de circulation, adapter les conditions de télétravail.

2. Comportement – Quoi ?
Les actions visibles : gestes, attitudes, habitudes, interactions quotidiennes.
Exemples RH : clarifier les missions, améliorer la communication interne, mettre en place des rituels d’équipe, instaurer un feedback régulier.

3. Capacités – Comment ?
Les ressources et savoir-faire qui permettent d’agir : compétences techniques, méthodes, stratégies mentales, créativité, capacités relationnelles.
Exemples RH : proposer une formation ciblée, créer un binôme de tutorat, développer la gestion du temps ou la capacité à résoudre les conflits.

4. Croyances et Valeurs – Pourquoi ?
Les convictions et priorités qui motivent ou freinent : vision du métier, règles implicites, perception de la reconnaissance, peurs ou freins culturels.
Exemples RH : travailler sur la confiance mutuelle, redonner du sens à un projet, réaffirmer les valeurs de l’entreprise, lever des croyances limitantes (« ce n’est pas mon rôle », « ça ne sert à rien »).

5. Identité – Qui ?
La représentation de soi dans son rôle : sentiment d’appartenance, estime professionnelle, place dans l’organisation, cohérence entre ce que l’on fait et qui l’on est.
Exemples RH : redéfinir un poste, accompagner une prise de leadership, clarifier le rôle dans une équipe en transformation.

6. Mission / Vision / Spiritualité – Pour quoi plus grand que soi ?
La contribution au monde, la raison d’être collective, ce qui relie l’activité quotidienne à une finalité plus vaste.
Exemples RH : construire un projet d’équipe porteur de sens, relier l’activité à la stratégie globale, créer une démarche RSE qui donne du souffle.

Retenez ceci : La justesse du niveau d’action fait toute la différence.

Une intervention pertinente est celle qui correspond au vrai point de blocage, pas seulement à ce qui est visible. Agir au bon endroit renforce tous les étages supérieurs.